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探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  你的管理配置,必須高于你現有的規模。

  2013年,我在深圳開了第一家“探魚”。當時我跟我太太,幾乎每天都扎在店里,從前臺到后廚,從選人用人,到激勵任免,都是親自去打理的。

  今天,“探魚”在全國的門店超過200家,員工超過7000人。從我到店長,中間隔了4個層級。

  也就是說,我隨便走進一家“探魚”,店長我有可能都不認識,更不用說門店的小伙伴們了。

  但管理餐飲連鎖,牽一發動全身,就不存在“不重要”的崗位。怎么搭建能滿足幾百家店的團隊?招什么樣的人做大區經理?怎么讓幾千名一線小伙伴理解和執行好公司的理念呢?

  對此,我有些心得。當然,餐飲連鎖的團隊管理涉及很多環節,各家也有各家的高招,我這一講只從創始人的角度,挑幾個我特別有感觸的點來跟你分享。

  這里面有我的血淚史,也有我的殺手锏,希望能給你帶來一些啟發。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  01團隊搭建要有“超配意識”

  當開店開到10家以上,每個有遠見的創業者大概都會思考一個問題:我必須找個能人來管理了。

  這個想法的確沒錯,找到能人、留住能人,確實是這個階段的關鍵任務。但什么是能人?很多老板會說:當然是懂行的管理型人才,要專業,要跟崗位匹配。

  在我看來,匹配當然好,但最重要的一點是“超配”。

  舉個例子,餐飲連鎖很重要的一塊是后廚管理,包括菜品的研發和廚師的培訓。當你的連鎖規模超過10家,你就必須找個專業的人員去幫你打理。

  而且這個人的能力,不是只夠管十幾家店就行了,他最好能有管理100家店的經驗。我把這種觀念,叫做“超配意識”。

  也就是說,你的管理配置,必須高于你現有的規模。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  實際上,“探魚”在只有6家店的時候,我就去請了一個行業大牛擔任研發總監,他曾經在五星級酒店做了近6年的行政總廚,后面又在聯合利華和雀巢各做了五年的高級廚務顧問。

  我去挖他的時候,他非常詫異。他說:“我十五年前就已經管很大的盤子了,你剛開了6家店,你找我來做什么呢?”言下之意就是,你的廟太小了。

  當時我就跟他說,現在的規模確實不大,但“探魚”已經進入快速擴張階段,我需要有個人能在未來很長一段時間內接得住這個重任。

  另外,我還說,你身上有兩點我很看重:

  第一,你有足夠的行業經驗,在外資企業接受了很多現代化企業的管理思想和工具,能把這撥人帶好;

  第二,你具備傳統廚師的功底,比門店的廚師長手藝更精,這樣在給廚師長們交流和培訓中,有足夠的信服力。

  這里我解釋一下,廚房啊,不是一個崇拜權力的地方,它是一個崇拜手藝的地方。你背景好、資歷好、名聲大都沒用,只有你菜做得比我好,我才服你。

  我這些說辭聽起來像畫餅和奉承,其實真正對他起作用的地方是,我提前布局的這種“超配意識”給他吃了一個定心丸。他后來跟我說,通過這一件事兒,他就知道,我抓住了餐飲連鎖的要害。

  最終,他答應加入“探魚”,直到現在,他都完全hold得住。當然,忘了說更重要的一點,錢要給夠。

  所以我的心得是,在條件允許的情況下,找能人不只是應對現狀,更重要的是應對你的野心和目標,至少是你5年后的目標。

  帶著這種超配意識,“探魚”的很多管理團隊都在提前布局:

  比如,在我開前幾家店的時候,整個組織的架構是很小的,我甚至不需要一個正式的財務崗位。工資表,我自己都能做出來,或者外包就行了。

  但是,從第5家店開始,我請了一個專職會計,到第20家店的時候,我請了總經理和一個能夠管理100家餐廳的專業團隊。

  團隊管理上的超配意識,從短期看付出很大,因為你要花足夠多的成本去請到最好的人才;但從長期看,你實際上為后面的連鎖擴張搭好了鋼筋鐵骨。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  02怎么選好區域負責人?

  餐飲連鎖另一個團隊管理上的難題是“跨地域管理”,因為你的店面是分布在不同城市的。

  如果總部是你的大本營,那么你要選一個什么樣的戍邊將軍呢?比如“探魚”的總部在深圳,我該怎么選一個上海負責人呢?

  “探魚”在過去的發展中,踩過最大的一個坑,就是當年“探魚”在華南的品牌影響力已經很強了,無論消費者、供應商,還是購物中心對我們都很認可。

  我們就信心滿滿地去上海開店,結果,在上海短短一年多就賠了1.6個億。這是公司成立以來最慘痛的教訓。

  要知道,當時,我可是派了一個在深圳表現很不錯的同事去開拓上海地區的市場,他過去以后,公司也大刀闊斧地鋪了14家店。

  但奇怪的是,這些店都生意慘淡,很快就相繼關門了。為什么呢?其實很多是團隊管理上的失誤:

  首先,這位同事雖然被調去做上海地區的營運負責人,但他當時的身份還只是一個執行層。他在跟總部尋求市場推廣、采購或者其他資源支持的時候力度就不夠。

  其次,這位負責人是我們空降到上海的,什么基礎都沒有,在上海沒有人力資源、市場營銷方面人員的支持。

  因為這些資源都在總部,上海當時也沒有店,想抽調一些熟練員工到新店都做不到。團隊只能從當地臨時組織起來。

  還有最可怕的是,剛打入上海的時候,“探魚”的品牌認知度在當地本來就不強,顧客對我們并不了解。我們呢,對上海和顧客更是知之甚少。

  舉個例子,我現在在深圳,我跟你提“東門”,你腦子里可能第一次出現這個詞,完全無感。

  但對深圳人來說,這就是他們非常熟悉的地方,“深圳老東門兒”濃縮了深圳的歷史,是深圳人的集體潛意識。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  如果你的運營團隊對當地人文和消費習慣非常的陌生,那么你的運作管理就會不接地氣,你的營銷推廣就會失靈。

  后來“探魚”再選“戍邊大將”,會加入兩個硬指標:

  第一,他得是當地人,或者起碼生活了十年以上。對當地的文化風俗、消費習慣了如指掌。當然,豐富的行業經驗和高水平的管理能力是大前提。

  第二,在走馬上任前,必須先到公司總部輪崗。起碼用三四個月了解總部的運作機制。這樣到了外地,才能跟總部無縫銜接。

  除此之外,我還有個更大的收獲,那就是,連鎖餐飲進軍一個新城市,難點不光是團隊管理,它本質上是個重大的戰略選擇。

  當時我們進上海,因為租金特別高,選址的時候,就較偏向于社區型的購物中心,想著先要站穩腳步。這樣你就明白,為什么開了這么多家店以后,我們才察覺出問題,因為我們本來就打算“慢慢來”,這個想法掩蓋了很多危險信號。

  現在我知道,從商業角度來講,農村包圍城市這種打法,要想做出一個品牌,難度是非常的大。要想做品牌,比起成本來,能不能占據商業制高點,讓大家對你的品牌有個更高的認識起點,更重要。

  這就是“探魚”用1.6億換來的教訓。

  03怎么管理好一線員工?

  餐飲這個行業,人員管理是非常復雜的,動不動幾千名員工。

  而且一個餐飲連鎖是由幾百家門店組成的,每一個門店,都相當于一個小公司,如果管理跟不上,一定會出現一大堆問題。

  比如員工腐敗問題、服務質量問題、食品衛生問題等等,這也是很多餐飲企業無法快速擴張的原因。

  再加上一線人員的流動性非常大,平均年流失率在50%左右,怎么讓每個一線人員都接收到你的品牌理念和價值觀,并在面對顧客的時候,堅持執行下去,這是每個餐飲人都要面對的問題。

  怎么做呢?“探魚”也有員工培訓手冊,比如顧客提出問題的時候你該怎么回應,顧客對菜品不滿意怎么處理。但光規范還不夠,真實的服務鏈條是很長的,你無法監控每個人的一舉一動。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  很多餐飲店會讓員工跳操、喊口號,或者做一些企業文化的宣講。“探魚”不這么做。因為我們堅信:

  價值觀不是你給別人灌輸了什么,而是你自己做了什么。

  比如,我們的愿景是“用美食為世界帶來愛”,但它不是你喊喊口號就能實現的,你做了什么才重要。

  像這次疫情出現之后,武漢“探魚”快速地投入了財力和人力到前線的救援當中。我們的同事看到公司在做的事,不用你說,他就理解“探魚”的價值觀是什么了。

  很快,我就聽到了一些內部的故事。比如,我們一位門店同事接顧客訂餐電話時,聽說對方一個人在家隔離了好多天,很害怕,說著說著還哭了起來。

  這位同事也是基層的同事,他沒有掌握什么權力和資源,但他很快采取行動:把我們餐廳用的消毒粉還有口罩這些防護物資和外賣一起送到了顧客手上。

  我想,他不是為了得到獎勵才這么做的,他只是看到公司是怎么做事的,他心里有一把尺子,他知道自己在踐行我們所說的愿景,他知道公司會支持他,所以才有了行動。

  再比如,疫情期間,“探魚”外賣多加了一張安心卡,寫上操作員和外送員的姓名、體溫。

  后來抽查發現,有一個店沒有執行好。當我找到店長時,他有點委屈,因為那天餐廳的營業額是最高的,訂單太多難免疏忽,加上疫情對我們的沖擊很大,他也替公司著急,希望多點收入,幫公司活下去。

  我跟他說的是,“營業額確實重要,但營業額沒有你填寫這個安心卡,讓顧客安心重要。”

  在適當的時候,放棄公司的利益,去做對的事,這是我們給每一位一線員工最大的底氣。

  小結

  1、團隊搭建要有“超配意識”,適配現狀,不如超配目標

  2、區域管理應該優選“本地”人才。

  3.企業價值觀不是你給員工灌輸了什么,而是你做了什么。

探魚用1.6億換來的教訓,餐飲團隊搭建要有超配意識!

  到了一個地方,就要了解當地的文化,尤其是他們的美食!常聽人說,要了解一個當地的方言文化,就要從一個當地的罵人之話開端,比方粵語中的“家鏟”。

  而在一個吃貨眼里,了解一個當地的飲食文化,往往要從學習該區域的食物名稱開端。想起了兩句網上流傳的話,“孔子說:‘早餐不對,一天潰散。’孟子說:‘孔子說得對。’”

  在符合公司的戰略前提下,選擇能力超配的高職人員和團隊,這能滿足你未來可能的快速發展。兵馬未動,糧草先行。

  在公司連鎖向外地擴張的時候,要求選擇本地人打理,以追求本土化為導向,了解當地風俗習慣、消費喜好很重要。但要以具備崗位能力為前提。

  讓員工怎么做,不如自己做給員工看。其實作為一名管理者最重要的不是管別人,而是管好自己,身先士卒,自己做好了,說的話才有說服力。

  第一,價值觀不是說說而已,要體現在具體行為中。

  第二,利他就是利己。從產品思維的角度來看,利他就是從客戶需求出發。

  以上就是“探魚”在團隊管理中的一些經驗,希望對你有所幫助。

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